Debatti: Johtaminen ratkaisee, miltä työelämä tuntuu tulevaisuudessa (julkaistu Kauppalehdessä 10.06.2019)

Photo: Meeri Utti, KL. Article and photo originally Published in Kauppalehti 10.6.2019

Vanhustenhuolto ja hoivan laatu hoitokodeissa ovat herättäneet viime aikoina huolta. Ongelman laajuus näyttää yllättäneen päättäjät.

Tutkijat ovat jo pitkään tienneet, että työn rakenteiden muutos tuo tullessaan uudenlaisia ongelmia. Monilla työpaikoilla teknologia ja johtamisen uudet käytännöt tekevät työstä tehokkaampaa, mielenkiintoisempaa ja jopa hauskempaa. Näin on muun muassa asiantuntijatyössä uusilla toimialoilla, joilla markkinat vetävät ja yrittäjyys, innovointi ja päätöksentekoon osallistuminen kulkevat käsi kädessä.

Hoivatyöstä on sen sijaan tulossa yhä enemmän kamppailua tuottavuuden lisäämiseksi säästöjen ja yhä suurempien työmäärien alla. Työn teettäminen minimiresursseilla tuntuu alan ominaispiirteeltä. Näin ei tarvitse olla. Kyse on pitkälti organisaatioiden johtamisesta. Työntekijöiden kannalta työn rakennemuutos tulevaisuudessa määrittyy johtamisen laadun mukaan.

Mitä rakennemuutos juuri meillä tarkoittaa? Tiedetäänkö, mitä meidän ihmisemme nyt osaavat ja mitä heidän pitäisi tulevaisuudessa osata? Minkälaiset resurssit heillä pitäisi olla käytössään, jotta he pystyisivät vastaamaan muuttuviin vaatimuksiin tulematta liian kuormitetuiksi?

Suomessa pyrkimys standardisointiin ja kapea-alainen työn mittareiden ajattelu on ­lyhytnäköistä ­hyödyntämisajattelua. Se johtaa työpahoinvointiin ja heikkenevään tulokseen. Se ei kannusta laadun parantamiseen tai innovointiin.

Mahdollisuus kehittää oman työn tekemistä ja osallistua strategiatyöhön ovat esimerkkejä yksinkertaisista tavoista vaikuttaa työhyvinvointiin ja johtaa muutosta kestävämmällä otteella. Järkevä resursointi sisältää aina ajatuksen kohtuullisuudesta. Liian tiukka kiristäminen synnyttää huonon kehän, jossa työ ei suju eikä saada uusia hyviä työntekijöitä.

Kyky vaikuttaa omaan työhön ja sen tekemisen tapaan on ­yksi työhyvinvoinnin, toiminnan laadun ja innovatiivisuuden keskeisistä elementeistä.Viisi perusasiaa auttaa hoiva-alalla hyvään johtamiseen.

Ensinnäkin osallistaminen ja valtaistaminen. Kaikille työntekijöillä pitää olla mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä. Hoiva-alan yrityksissä julkisella ja yksityisellä puolella työntekijöitä kohdellaan nyt johdettavina tai resursseina. Tähän vaikuttavat hoitoalan hierarkkisuus ja yritysten suuret tuotto- ja säästötavoitteet.

Toiseksi luottamus. Se tarkoittaa sekä työntekijän ratkaisuihin luottamista että työntekijöiden vastuuta siitä, että he ovat luottamuksen arvoisia. Isoissa organisaatioissa tarvitaan kontrollia, mutta sen pitää tukea eikä kurittaa työntekijöitä. Luottamusta lisää, jos rehellisesti myönnetään, etteivät standardoidut mitoitukset sovi kaikkiin olosuhteisiin.

Kolmanneksi asiantuntijuuden laajentaminen. Työtä tulee johtaa niin, että työntekijää eli hoitajaa arvostetaan työn asiantuntijana ja kehittäjänä. Hoiva-alan yrittäjyyttä pitää arvostaa – myös ja erityisesti organisaatioiden sisällä.

Neljänneksi asiakkaan kuuleminen. Hoiva-­alalla asiakkaan kuuleminen on tärkeää. Haaste on, että asiakas ei ole aina itse maksamassa palvelusta tai valitsemassa hoitopaikkaansa tai palveluita. Suomalaista hyvinvointiyhteiskuntaa kehitettäessä on toivottavaa, että asiakkaan ääni ja valinnat painaisivat enemmän. Tämä mahdollistaisi hoiva-alan toimijoiden työn laadun monipuolisemman kehittämisen paikallisesti.

Viidenneksi innovatiivisuus. Tavoitteena on mahdollistaa paikallisia työn innovaatiota. Tulevaisuuden työn kestävän johtamisen kannalta on keskeistä nähdä kehittäminen ja asiantuntijuus aiempaa laajempina käsitteinä, jotka eivät liity vain teknologisiin ratkaisuihin. Paikallista osaamista tulee arvostaa asiantuntijuutena. Tämän kaltainen osallistaminen vaikuttaa positiivisesti monella tasolla ja on tehokas tapa johtaa työhyvinvointia. Kyky vaikuttaa omaan työhön ja sen tekemisen tapaan on yksi työhyvinvoinnin, toiminnan laadun ja innovatiivisuuden keskeisistä elementeistä.

Olennaista on luoda tilanne, jossa työn asiantuntija, sen tekijä, voi halutessaan kehittää työn tekemisen tapoja, vaikka päävastuu säilyisikin organisaation johdolla. Vastuun jakaminen on työn mielekkyyttä lisäävä elementti. Esimerkiksi monissa organisaatioissa jo käytetty työajan vapauttaminen tiimeittäin sovittavaksi on yksi askel eteenpäin.

Eero Vaara, professori, Johtamisen laitos, Aalto-yliopisto

Hertta Vuorenmaa, tutkimusjohtaja, Future of Work, Aalto-yliopisto