Oasis-blogi: Pahoinvointi tulee rakenteista. Se ei ole yksilön oma vika.

Risto Sarvas, professori (Professor of Practice), Informaatioverkostojen koulutusohjelman johtaja

Pitkään ajattelin, että en ole hyvinvoinnin asiantuntija saatikka minkäänlainen ammattilainen. Minulla ei ole mitään terveysalan koulutusta, en ole erityisemmin opiskellut hyvinvointia, ja nykyinen työtehtäväni on koulutusohjelman johtajan.

Olin aivan väärässä. Ja niin olet ehkä sinäkin, jos sinulla on lainkaan päätösvaltaa omassa työssäsi.

Opiskelijoiden ja työntekijöiden hyvinvointi nähdään helposti työstä ja tekemisestä erillisenä asiana: on yliopisto, jossa olemme töissä tai opiskelemassa, ja sitten on erilliset terveys- sekä hyvinvointiorganisaatiot. Sama toistuu monessa organisaatiossa: on se varsinainen työ, ja sitten on siinä rinnalla tukipalveluita, kuten työterveyspalvelut.

Tähän kahtiajakoon on syynsä, mutta joka tapauksessa se vahvistaa ajatusta, että me “työtä” tekevät ammattilaiset emme ole hyvinvoinnin ja terveyden osaajia. Toisin sanoen, meillä yliopiston päätöksentekijöillä (kaikki me, jotka päätämme jostain) ei ole ”kompetenssia” tehdä hyvinvointiin liittyviä päätöksiä.

Etäopiskelu ja -työskentely näyttivät, että hyvinvointi yliopistossa koetaan asiana, johon usein puututaan vasta kun ihminen voi pahoin. Oli varmasti oikea päätös lisätä työpsykologien vastaanottoja sekä auttaa opiskelijoita henkisten haasteiden edessä. Mutta oliko taustalla yllä kuvattu selkeä kahtiajako: lisätään hyvinvoinnin tukitoimintaa mutta ei muuteta sitä varsinaista työtä ja tekemistä?

Ihmisten henkinen pahoinvointi ei ole mikään virus, jota vastaan taistellaan lääketieteen keinoin. Pahoinvointi syntyy usein organisaation rakenteista, huonosta viestinnästä sekä johtamisen kulttuurista. Kolikon positiivinen toinen puoli on, että hyvinvointia syntyy täsmälleen samoista asioista. Se tarkoittaa sitä, että hyvinvoinnin suurin tekijä ovat organisaation rakenteet, viestintä, päätöksenteon mekanismit sekä niistä kumpuava työkulttuuri.

Väitän että valtaosa etätyön ja -opiskelun pahoinvoinnista syntyi siitä, että poikkeustilanne korosti ja vahvisti rakenteellisia epäkohtia, jotka olivat ja ovat olemassa viruksesta riippumatta.

Oma osaamiseni on johtamisen ja organisaatioiden suunnittelussa. Lisäksi päivätyöni on koulutusohjelman johtaminen Aallossa. Tähän osaamiseen sekä omaan kokemukseeni nojaten nostan esiin kolme esimerkkiä hyvin- ja pahoinvoinnin rakenteellisista tekijöistä.

Suorituskeskeisyys. Jos oppiminen tislataan yhteen arvosanaan, se vahvistaa ajatusta, että osaaminen on kvantifioitava yksilösuoritus, ja oppimismenestys on näiden numeroiden maksimointia. Tällainen kyyninen maailmankuva vie mielekkyyden tekemisestä, vähentää motivaatiota ja kannustaa vääränlaiseen optimointiin. Asiaa eivät korjaa juhlapuheet osaamisen rikkaudesta ja monimuotoisuudesta, jos stipendit, opintotuet, kesätyöpaikat ja ulkomaanvaihto ovat rakenteellisesti sidottuja arvosanoihin ja opintopisteisiin. Asia ei myöskään miksikään muutu, vaikka meditoisi tuhat tuntia tai harrastaisi enemmän liikuntaa. Miten päästä eroon suorituskeskeisyyden rakenteista?

Tietojärjestelmät. Elämme maailmassa, jossa tekoälyn kanssa voi käydä keskusteluja, ravintolaruokia saa kotiovelle lähes ajatuksen voimalla, ja ylihuomiseksi voi varata itselleen asunnon porealtaalla Tokiosta. Odotuksemme organisaation omien tietojärjestelmien suhteen ovat siten samalla tasolla: järjestelmien pitäisi muokkautua tukemaan meidän tarpeitamme lähes saumattomasti, ja niiden tarkoitus on auttaa meitä saavuttamaan tavoitteita helpommin ja järkevämmin. Organisaation kannalta tietojärjestelmät ovat työn tekemisen ja ydinprosessien konkreettisia rakenteita: esimerkiksi yliopistossa niissä kiteytyy se mitä, milloin, ja miten voi opiskella. Pahimmillaan tietojärjestelmät pakottavat tekemään valintoja, joita ei halua tehdä, lisäävät henkistä kuormitusta ja rapauttavat luottamusta koko organisaatioon. Parhaimmillaan ne ovat lähes näkymättömiä työkaluja ja automaatioita, jotka auttavat meitä saavuttamaan omia tavoitteitamme. Tietojärjestelmät ovat aivan keskeinen rakenne organisaation pahoin- ja hyvinvoinnin kannalta, eikä niille mikään työterveys tai YTHS voi tehdä yhtään mitään. Miten tehdä tietojärjestelmistä hyvinvoinnin tukirakenteita?

Vuorovaikutus. Se miten organisaatiossa tehdään päätöksiä ja miten niistä viestitään, on usein suurin hyvinvoinnin lähde. Se, miten esimerkiksi arvosanoista tai tietojärjestelmistä viestitään, voi kääntää asian ihan uuteen suuntaan. Onko viestintä kaksisuuntaista, ja syntyykö siitä tunne että palaute menee perille ja asiat muuttuvat? Vai pullahtavatko päätökset jostain kaukaa virallisina asiakirjoina kasvottoman toimikunnan nimissä? Useimmiten yliopiston kaltaisessa monimutkaisessa organisaatiossa saa paljon hyvää aikaiseksi pelkästään kuuntelemalla, kertomalla mitä itse tietää, ja kantamalla vastuuta niistä asioista, joihin itse voi vaikuttaa. Yksikään työpsykologin tapaaminen ei muuta sitä, miten organisaatio viestii asioista. Miten luoda rakenteita jotka vahvistavat vuorovaikutteista viestintää?

Ohjelmajohtajana joudun usein huomauttamaan opiskelijoille, että moni asia ei ole heidän oman vikansa. Elämme yksilökeskeisessä maailmassa, jossa meille sysätään valtava valinnanvapaus vastuineen – sekä työelämässä että opinnoissa. Tässä yksilömaailmassa oman henkilökohtaisen pahoinvoinnin helposti koetaan olevan oma vika: "itsepähän olen opintoni / työni / elämäni valinnut".

Tätä ”oma vikani” -vinkkeliä vahvistavat hyvää tarkoittavat yksilökohtaiset hyvinvoinnin lääkkeet kuten meditaatio, uni tai liikunta. Ikäänkuin yksilön unenpuute tai vähäinen liikunta olisivat ongelmat, jotka pitää ratkaista, vaikka on selvää että mikään määrä näitä terveystekoja ei poista rakenteellisia ongelmia.

Samalla tavalla tärkeät taidot kuten reflektointi, oman elämän hallinta ja itsensä johtaminen helposti vahvistavat käsitystä, että yksilön pitää korjata itsessään jotain. Hyvä reflektointi voi auttaa ymmärtämään, että yksilö ei vain voi joillekin asioille mitään. Liian kapeakatseinen reflektointi voi taas syyllistää ihmistä itseään, vaikka juurisyyt ovat muualla. 

Kaikissa organisaatiossa on rakenteellisia ongelmia, jotka eivät ole yksilön vika. Esimerkiksi opiskelija yliopistossa ei voi ottaa kontolleen suorituskeskeistä kulttuuria, tietojärjestelmiä, organisaation resurssipulaa, viestintää, epäselviä vastuualueita, tai mitä tahansa muita organisaation rakenteellisia ongelmia. Nämä ongelmat ja haasteet ovat organisaation johtajien, päälliköiden, esihenkilöiden ja muiden päätöksiä tekevien vastuulla.

Se tarkoittaa myös sitä, että henkilö, joka voi vaikuttaa tekemiseen, työhön, mittareihin, tietojärjestelmiin, viestintään, projekteihin, prosesseihin, rekrytointiin, urakehitykseen, ryhmädynamiikkaan, yhteisöllisyyteen, visioihin, resursseihin jne. on hyvinvoinnin kannalta kriittisessä asemassa. Hän on hyvinvoinnin asiantuntija, ja hänellä on valtavasti osaamista ja vaikutusvaltaa hyvinvoinnin kasvattamisessa.

Hyvinvointi organisaatiossa ei synny lisäämällä laastaria sitä mukaa, kun haavoja ilmenee. Arvostan terveyden ja hyvinvoinnin ammattilaisia valtavasti, mutta mikään armeija työpsykologeja, lääkäreitä, terapeutteja tai hoitajia ei voi poistaa pahoinvoinnin rakenteellisia lähteitä. Hyvinvoinnin on oltava organisaation rakenteissa ja johtamisen kulttuurissa, ja niitä voivat muuttaa vain ne henkilöt, joilla on organisaatiossa valta ja vastuu. He ovat hyvinvoinnin asiantuntijoita, halusivat tai eivät.