Visuaalinen johtaminen hajautetun tahtituotannon ytimessä

Tahtituotantoa tahtiin tottuneelle asiakkaalle

Eelon Lappalainen Fimpec Oy:stä on tohtoriopiskelija, joka työstää väitöskirjaa tilannekuvajärjestelmistä. Hän kuvaili, miten Jyväskylän pohjoispuolelle Suolahteen rakennettavassa teollisuushankkeessa käytettiin hajautettua tahtituotantoa. Kyseessä on noin yhdeksän tuhannen neliömetrin puoliautomaattinen varasto laitoksessa, jossa Agco-konserniin kuuluva Valtra Oy valmistaa traktoreita.

Hanke oli ajautunut aikatauluongelmaan, kun se ei ollut saanut tyydyttäviä tarjouksia talotekniikan toteuttamisesta. Laitetoimitusten oli määrä alkaa pian, minkä vuoksi syntyi painetta toteuttaa talotekniikka erityisen tiiviissä aikataulussa.

Konsulttiyhtiö Fimpec, jonka toiminta perustuu lean-ajattelutapaan, ehdotti tahtiaikataulun käyttämistä TATE-urakassa. Asiakas toteutti traktoreiden tahtituotantoa varaston naapurissa, joten sille saman mallin hyväksyminen rakentamiseen oli luontevaa. Siellä tahdin pituus on tosin 12 minuuttia, kun se laajennushankkeessa oli viikko.

Tilaaja aloitti joulukuussa 2019 tiedonkeruun ja karkean tason suunnittelun Aalto-yliopiston tohtorikoulutettavan Joonas Lehtovaaran avustuksella. Vuoden lopulla urakoitsijat tulivat mukaan yleissuunnitteluun ja tammikuussa 2020 nokat ja asentajat osallistuivat vaunutason suunnitteluun. Uuden mallin käyttöönottoa tukivat työpajoissa tahtituotannon koulutuspaketit ja kotitehtävät. Projektin toteutus käynnistyi helmikuussa.

Visuaalinen johtaminen toimii

Lappalaisen mukaan visuaalinen johtaminen, visuaalisen aineiston avulla kommunikointi, oli projektin parasta antia sekä tekijöille että tilaajalle. Se helpotti keskustelua työnjohdon, työntekijöiden ja tilaajan kanssa. Viikoittainen aloittamisen edellytysten tarkastuspalaveri oli sekin erittäin hyödyllinen työkalu, joka sujuvoitti toteutusta. Se varmisti, että työn aloittamiselle ei ollut esteitä ennen kuin seuraava vaunu lähti liikkeelle.

Projektin alku ei ollut sujunut ilman vastoinkäymisiä, mikä on tavallista kaikille tahtihankkeille. Viikosta 6 alkaen työ oli kuitenkin alkanut sujua suunnitelman mukaan. ”Hymy oli herkässä työmaalla”, Lappalainen totesi. ”Aika tyytyväistä porukkaa siellä oli, kun homma alkoi mennä uomiinsa.”

Projekti-insinöörin lausumana tahti oli muuttanut urakoitsijapalavereiden dynamiikkaa. Aiempien tylsien raporttien läpikäynnin ja ”vääntämisen” sijaan palavereissa oli oikeaa tilanteen ratkaisua ja kehittämistä. Lappalainen totesi vielä, että työmaa oli erityisen siisti.

Lappalainen ja Lehtovaara olivat analysoineet resurssien käyttöä keräämällä dataa kulunvalvonnasta. Se osoitti, resurssitarve oli melko tasainen ja että TATE- ja sprinkleriasennuksissa resurssitarve oli paikoin jopa alittanut lasketun. Aikataulutarkastelussa tahdin pituus vaihteli; alkuvaiheen jälkeen se oli keskimäärin 5,5 päivää, kun tavoite oli 5. TR-mittauksen keskiarvo oli lähes 97 %.

näkökulmasta?

Tutkijat tekivät projektissa kaksi haastattelukierrosta saadakseen käsityksen hajautetun tahtituotannon toimivuudesta. Haastattelujen perusteella nokat ja asentajat olivat tyytyväisiä kolmen työpajan puitteissa tehtyyn aikataulusuunnitteluun. Haastateltavat olisivat toivoneet kuitenkin väljemmin aikataulutettua töiden aloitusta, koska monet asiat tulivat ilmi vasta tahdin käynnistyessä. Tiivis aikataulu ei sitä tässä projektissa ollut mahdollistanut.

Aikataulua ei työn edistyessä voitu toteuttaa tarkasti, mutta tuotanto noudatti tahtiperiaatteita kaikesta huolimatta. Asentajatasolla hajautettu tahtituotanto ei näkynyt täysin selkeästi. Tilanne olisi ollut parempi, jos asentajat olisivat osallistuneet esim. päivittäispalavereihin ja saaneet perehdytystä uuteen toimintamalliin. Sitoutuminen on kaiken kaikkiaan oleellista, koska muussa tapauksessa urakoitsijat alkavat suunnitella työtään irrallaan tahtisuunnitelmasta.

Tiukasta aikataulusta huolimatta laitoksen koneasennukset pääsivät alkamaan ajallaan, joten tahtituotanto osoitti toimivuutensa, vaikka se oli osallistujille uusi kokemus.

Visuaalista johtamista Kaliforniassa

Professori Olli Seppäsen mukaan Suomessa rakentamisen visuaalinen johtaminen on jonkin verran kansainvälisiä verrokkeja jäljessä. Skanskan Max Grönvall ja Pekka Kujansuu esittelivät vertailun vuoksi mallia San Franciscosta, jossa he tutustuivat aiheeseen DPR Constructionin kahdella tahtityömaalla syksyllä 2018.

DPR oli toteuttanut visuaalista työnohjausta työmaatauluilla, joita oli rakennuksen jokaisessa kerroksessa. Tauluilla näkyi tahtiaikataulu, vaunujen sisällöt ja aluejako. Työnjohtajat pitivät päivittäisen lyhyen tahtitapaamisensa (”Daily Huddle”) taulujen ääressä. Erikoisurakoitsijat käyttivät taulua myös työjärjestysten tarkasteluun.

Työmaatauluilla asiat oli esitetty tulosteina, mutta DPR pohti taulujen digitalisointia. Esimerkiksi Skanska käyttää nykyään digitaalisia ”BIM-kioskeja”, mutta Kujansuun mukaan asentajat eivät vielä suosi niitä. Visuaalisen johtamisen johtoajatus on, että tarvittava tieto on heti näkyvillä, eikä vaadi käyttäjän toimenpiteitä. Nykyiset digitaaliset ratkaisut eivät toteuta tätä ideaa vielä tyydyttävästi.

Värikoodauksilla selkeyttä tekemiseen

Visuaalisuus toimi myös itse työkohteissa. Esimerkiksi alakatoissa talotekniikkaurakoitsija saattoi käyttää värikoodattuja lipukkeita, jotka osoittivat asennuspaikat, joissa kattoa ei vielä saanut peittää. Ne kertoivat myös, että niille alueille ei saanut koota työtä häiritseviä tarvikkeita, joiden siirtely pois tieltä tuottaisi ylimääräistä työtä.

Toisella työmaista oli pihalla lasijulkisivun asennusmalli. Eri osapuolet pystyivät sen avulla suunnittelemaan ja kokeilemaan asennusjärjestystä. Suunnittelijat ja asentajat käyttivät mallia myös rajapintatarkasteluihin; tunnistamaan kohdat, joiden vastuualueet olivat epäselvät tai joiden työvaihetta ei ollut otettu huomioon.

Urakoitsijapalaverit olivat niin ikään visuaalisia; pohjapiirustukset ja tahtiaikataulu olivat seinällä omissa näytöissään. Urakoitsijakohtaisen asioiden käsittelyn sijaan käytössä oli aluekohtainen läpikäynti. Se helpotti töiden yhteensovitusta ja lisäsi olennaista keskustelua.

Yhdessä tekemisen kulttuuri

DPR:n työmailla vallitsi kulttuuri, jota visuaalinen johtamisen edisti. Esimerkiksi asentajat halusivat aktiivisesti seurata tuloksiaan suhteessa suunnitelmiin ja kilpailuhenkisesti parantaa niitä jatkuvasti. Prosessi tuki yhteistoiminnallista ongelmanratkaisua ja kulttuuri edisti muiden työn arvostusta ja joukkuehenkeä. DPR Constructionilla on erityinen Lean Leadership -koulutuskokonaisuus, johon yhtiö kutsuu myös aliurakoitsijat.

DPR Construction on poikkeuksellinen urakoitsija monessakin mielessä. Seppänen kertoi, että yrityksessä ei esimerkiksi sisäisesti sallita titteleitä tai korosteta hierarkiaa. Yritys on menestynyt taloudellisesti poikkeuksellisen hyvin. Seppäsen mukaan se on kasvattanut liikevaihtonsa vuoden 2003 800 miljoonasta dollarista kuuteen miljardiin ja liiketuloksensa 3,5 prosentista seitsemään, mikä on toimialalla hyvä saavutus. Yritys selittää menestystään jatkuvalla parantamisella ja tahtituotannolla.

Kujansuu kertoi vielä lyhyesti Skanskan Building 2030 -pilottihankkeesta, HUS Puistosairaala-projektista. Saneeraustyömaan purkuvaiheen hyvien kokemusten innoittamana Skanska jatkoi tahtituotantoa sisätyövaiheessa. Työmaalla on tarkoitus käyttää Congrid-ohjelmistoa tahtialueiden luovutuksessa ja saada siten analysoitavaa dataa tahtituotannosta. Lisäksi on tarkoitus kerätä palautetta erityisesti TATE-urakoitsijalta tahtiaikataulun toimivuudesta.

Työpajan esitysten perusteella hajautettu tahtituotanto on osoittautunut toimivaksi sekä uudis- että korjausrakentamisessa. Jokaisessa hankkeessa on ollut alkuhaasteita, mutta uusi malli on silti tuottanut selkeitä hyötyjä sekä tilaajille että rakentajille. Toimintatavoissa on edelleen opeteltavaa ja digitalisaatio on saatava tukemaan tekemistä. Kerta toisensa jälkeen osallistuneet ovat kuitenkin todenneet, että haluavat jatkaa tahdilla tulevissakin hankkeissa.