Koronaepidemian toinen aalto tuo mukanaan uusia johtamishaasteita

Kun puhutaan organisaatioiden muutoksesta ja uusien teknologioiden omaksumisesta, yrityksiä verrataan usein hitaasti kääntyvään laivaan. Muutos koetaan erityisen vaikeaksi suurissa organisaatioissa.

Kevään koronakriisin keskellä tapahtui kuitenkin jotain yllättävää. Moni suurikin yritys kykeni sopeutumaan niin kysynnän muutoksiin kuin toimitusketjujen ja tuotannon häiriöihin ennennäkemättömällä nopeudella. Uusia teknologioita otettiin käyttöön vauhdilla, josta yritysten teknologiajohtajat olivat uskaltaneet vain uneksia.

Olen tutkinut organisaatiorutiineja erityisesti yritysten kilpailustrategian näkökulmasta. Organisaatiorutiinien tutkimusperinne antaa välineet ymmärtää miksi organisaatiomuutos yllättäen helpottui kevään koronakriisin keskellä ja miksi meidän ei ole syytä odottaa samanlaista helpotusta nyt kun yrityksen valmistautuvat kohtaamaan koronaviruksen toisen aallon tai—jos hyvin käy—pitkittyneen tanssin epidemian hallinnan veitsenterällä.

Organisaatioiden toiminta perustuu pitkälti rutiineihin. Organisaatiorutiinit ovat vakiintuneita toimintatapoja, jotka syntyvät ja kehittyvät, kun organisaatio ratkaisee toimintaympäristön sille asettamia haasteita.

Arkikielessä rutiini merkitsee tylsyyttä ja toisteisuutta, jotain mitä voisi verrata vaikkapa tietokoneohjelmaan, joka toimii kerta toisensa jälkeen samalla tavalla, tai suureen laivaan, jonka suuntaa on vaikea muuttaa.

Rutiinitutkimus on kuitenkin osoittanut, että organisaatiorutiinit ovat monimutkaisia, alati muuttuvia rakenteita. Parhaimmillaan organisaatiot voivat sopeutua nopeastikin ympäristön muutokseen yhdistelemällä olemassa olevia rutiineja ja niiden osia uudella tavalla. Uskoakseni juuri tämä oli monen yrityksen ketteryyden taustalla, kun yritykset synnyttivät uusia toimintatapoja näennäisesti tyhjästä.

Organisaatiorutiinit ovat ihmisten välisiä sanattomia sopimuksia, jotka mahdollistavat kollektiivisen toiminnan erilaisuudestamme huolimatta. Jokainen yksilö tuo organisaatioon omat uskomuksensa ja tavoitteensa, ammatti-identiteettinsä, ura-ambitionsa, osaamisensa sekä käsityksensä siitä mikä on eettistä, vain muutamia tekijöitä mainitakseni. Organisaatiorutiinit kuvaavat väliaikaista kompromissia ihmisten erilaisten lähtökohtien ja organisaation kohtaamien haasteiden välillä.

Muutos tekee erilaisuuden näkyväksi. Organisaatioiden muutos on vaikeaa, koska rutiinien rikkoutuessa sanattomat sopimukset purkautuvat. Yksilön osaaminen asettuu kyseenalaiseksi. Valta-asetelmat muuttuvat. Erilaiset käsitykset hyvästä laadusta tai oikeasta ja väärästä nousevat pintaan. Muutoksen vastustus tulee usein yllätyksenä, koska rutiinit ovat mahdollistaneet kollektiivisen toiminnan niin, että ristiriidat pysyvät kätkettyinä.

Yritykset toimittivat sähköpöytiä ja näyttöjä työntekijöidensä koteihin. Kollegat suhtautuivat ymmärtäväisesti palaverin keskeytymiseen, kun päiväkoti-ikäinen marssi saunaan rakennettuun neuvotteluhuoneeseen. Kissat olivat tervetulleita myyntineuvotteluihin. Asiakkaat eivät odottaneet mahdottomia. Ehdotin itse, että antaisimme itsellemme ja toisillemme korona-armoa.

Kriisin aikana organisaatioiden rutiinit oli mahdollista muokata ja yhdistellä uudenlaisiksi kokonaisuuksiksi nopeasti, koska ihmisten erilaisuus ja ristiriidat olivat pientä verrattuna jaettuun kriisikokemukseen. Edessämme oli yhteinen vihollinen—yrityksiä, toimialoja ja koko yhteiskuntaa uhkaava eksistentiaalinen kriisi—jonka edessä tavalliset muutokseen liittyvät konfliktit ja esteet olivat vähäpätöisiä pikkuseikkoja. Ihmisten kyky ja halu tehdä kompromisseja ja joustaa loi ennennäkemättömästi tilaa uuden luomiselle ja omaksumiselle.

Koronakriisi todisti, että laiva ja itse asiassa kaikki muutkin mekanistiset organisaatiometaforat antavat harhaanjohtavan kuvan organisaatiomuutoksen haasteista. Ennen kaikkea mekanistiset organisaatiometaforat eivät auta ymmärtämään kevään koronakriisin aikaisen organisaatiomuutoksen nopeutta. Suuri laiva ei käänny nopeasti, ei vaikka edessä olisi valtava jäävuori.

Epidemian ennakoitu toinen aalto on monella tapaa isompi johtamishaaste kuin ensimmäinen. Vaikka terveysuhka on yhä läsnä, korona ei ole enää samanlainen tuntematon mörkö kuin keväällä. Koronasta on tullut hallittava riski ja ärsyttävä vaiva. Ihmiset ovat väsyneet jatkuvaan joustamiseen, perhe-elämän ja työelämän yhteensovittamiseen, suunnitelmien peruuntumiseen ja koronatesteissä ramppaamiseen. Elämää varjostaa samaan aikaan lomautusten ja irtisanomisten pelko ja poikkeusolojen synnyttämä kiire. Asiakkaiden kärsivällisyys on loppumassa.

Epävarma syksy edellyttää organisaatioilta samankaltaista ketteryyttä ja muutosvalmiutta kuin keväällä, mutta tällä kertaa ulkoinen uhka ei riitä liimaksi ihmisten välille. Koronasta on tullut liian arkinen asia.

Uhkakuvien maalailun sijaan johtajien on nyt kyettävä rakentamaan myönteistä ja innostavaa visiota tulevaisuudesta, jonka varaan uudet organisaatiorutiinit voidaan jälleen rakentaa.

Tuore artikkelimme organisaatiorutiineista kilpailustrategiassa on luettavissa vapaasti täällä.