Rakennusalan uudistaminen vaatii katseen nostamista projektista koko yrityksen tasolle

Rakennusalalla muutokset perinteisiin toimintatapoihin kestävät yleensä kauan, jopa 20…40 vuotta. Jähmeä eteneminen juontuu sekä pirstaloituneesta toimijakentästä että yksittäisiä projekteja korostavasta toimintatavasta. Projektikohtaiset onnistuneetkaan kokeilut eivät itsestään vakiinnu uudeksi toimintatavaksi.

Aalto-yliopiston tutkimusraportti Uusien toimintamallien jalkauttaminen rakentamisessa valottaa onnistuneiden muutosten taustoja ja tapoja, joilla muutoksesta voisi tulla kestävää.

Yhteiskehittäminen siivitti TR-mittarin menestykseen

Suomen rakennusalalla on esimerkkejä onnistuneista uudistuksista. Tutkimus analysoi niistä neljää: TR-mittausta, tietomallin käyttöönottoa, allianssimallia ja Big Room -työskentelyä.

TR-mittaus on talonrakennuksessa pitkään käytetty työturvallisuuden arviointimenetelmä. Menetelmä on selkeä ja sen luotettavuutta parantavat mittaajien koulutus ja mittarin kalibrointi.

Mittarin käyttöönottoa 1990-luvun puolivälissä vauhditti Uudenmaan työsuojelupiirien lanseeraama kilpailu, johon suurimmat rakennusyritykset osallistuivat. Lisäksi akateeminen tutkimus osoitti, että mittarin tulos korreloi tapaturmatiheyden kanssa, millä oli rahana laskettavaa arvoa.

Kun yritysjohto oivalsi TR-tulosten kytkennän kannattavuuteen ja yrityskuvaan, maaperä laajalle käyttöönotolle koko tarjontaketujussa oli valmis. Lainsäädännön vaatimukset vielä vahvistivat tätä trendiä. Tutkimuksen mukaan kuitenkin tärkein syy TR-mittauksen menestymiselle on kuitenkin ollut koko yhteisön muutosmyönteisyys ja toimintatavan kehittäminen yhdessä viranomaisten, työntekijöiden ja työnantajien kanssa.

Tietomallinnus ponnisti yksilöiden halusta parantaa tuottavuutta

Tietomallinnus (BIM) oli luonnollinen jatkumo tietokoneavusteiselle suunnittelulle. CAD perustui piirtämisen automatisointiin ja digitaaliseen yhteistyöhön, mutta ei vielä ratkaissut suunnittelun tiedonhallintaa kokonaisvaltaisesti. Tietomallinnuksessa suunnittelijat työstävät virtuaalista kaksosta kohteesta. Piirustukset ja luettelot ovat automaattisesti tuotettuja näkymiä mallista.

Suuret suunnitteluyritykset käyttävät tietomallinnusta jo rutiininomaisesti. Pienten yritysten siirtymistä mallintamiseen hidastaa edelleen osaaminen ja motivaatio. Mallintamisen hyödyt eivät niille ole vielä itsestään selviä, varsinkin kun käyttöönotto vaatii uuden opettelua ja investointeja. Rakennustyömaat ovat samaten ottaneet tietomalleja hitaasti käyttöön. Osasyy verkkaiselle etenemiselle on ohjelmistojen vanhakantaisuus ja huono soveltuvuus rakentamisen tarpeisiin.

Tietomallinnuksen käyttöönoton ajurina on tutkimuksen mukaan ollut yksilöiden halu teknistää alaa ja parantaa työtehokkuutta. Myöhemmin sen käyttöönottoa ovat edistäneet koulutusorganisaatiot ja tilaajien vaatimukset. Viime aikoina kiinnostus elinkaaren kattavaan rakennuksen digitaaliseen kaksoseen on edelleen lisännyt tietomallinnuksen kysyntää.

Tilaajat edistivät allianssimallin ja Big Roomin käyttöönottoa

Allianssimalli on ollut Suomessa käytössä vuodesta 2010 alkaen. Sen esikuvana oli USA:ssa käytetty Integrated Project Delivery, IPD, jossa projektiosapuolten yhteinen organisaatio jakaa hankkeen mahdollisuudet ja riskit. Ensimmäiset kotimaiset allianssiurakat olivat Lielahti-Kokemäki-junarata ja Tampereen ratatunneli.

Big Room kytkeytyi alussa vahvasti allianssimalliin ja lean-rakentamiseen. Sittemmin siitä on tullut työtapa erilaisissa suurissa hankkeissa, joissa välitön tiedonvaihto useiden osapuolten kesken on kriittistä. Alun perin Big Room oli nimensä mukaisesti projektitiimin yhteinen fyysinen työtila, mutta sen digitaaliset versiot ovat yleistyneet erityisesti pandemian seurauksena.

Allianssimallin ja Big Roomin käyttöönottoa vauhdittivat tilaajaorganisaatioiden halu kehittää yhteistyötä ja riskien hallintaa yhteistoiminnallisissa hankkeissa. Allianssissa vastuun ja riskien jako on selvästi määritelty. Tämä kannustaa yhteen hiileen puhaltamiseen, mikä ei perinteisissä urakkamalleissa yleensä toteudu.

Allianssimallin käyttöönotto onnistui ennen kaikkea ansiokkaan muutosjohtamisen ja julkisten tilaajien pitkäjänteiseen kehittämiseen sitoutumisen ansiosta. Järjestöt ja julkinen tutkimus ovat edelleen tukeneet mallin jalkautumista.

Tutkimuksen perusteella ei löydetty yksittäistä kaikkia muutoksia yhdistävää ajuria. Niissä oli kuitenkin piirteitä, jotka toistuvat myös muissa muutosjohtamisen prosesseissa. Lähdeaineiston ja haastatteluiden perusteella on koostettu seuraavassa kaaviossa  esiintyvä onnistuneen muutoksen viitekehys.

Viestintä on keskeistä toimintatapojen muutoksissa

Joukko Building 2030 -konsortion jäsenyrityksiä tarjoutui tutkimuksessa jakamaan uusien toimintamallien käyttöönotosta kertyneitä kokemuksia. Tarkastellut toimintamallit olivat reaaliaikainen tiedolla johtaminen, suunnittelun ohjauksen prosessit ja hankintamuotojen kehittäminen.

Uusien toimintamallien käyttöönotto on helppo myydä organisaatiolle, kun malli ratkaisee jonkin konkreettisen ongelman tai siihen ajaa ulkopuolinen tarve tai vaatimus. Johdon tuki ja koko henkilöstön sitouttaminen parantavat muutoksen menestymismahdollisuuksia.

Jalkauttamiselle on oltava nimetty määrätietoinen johtaja, muutoshallinnan tiimi ja selkeä seuranta- ja viestintätapa. Muutoksen toteutukseen on varattava riittävät resurssit, jotta projektityö ei kärsi kohtuuttomasti uuden toimintamallin käyttöönoton aikana.

Tiedottaminen tavoitteista ja hyödyistä nousi tutkimuskyselyssä jalkauttamisen ajureista tärkeimmäksi. Lähes yhtä merkittävää on uuden toimintamallin juurruttaminen. Liian usein muutoksen liekki sammuu, kun sen ylläpitämiseen ei ole varattu riittävästi resursseja.

Tutkimus tiivistää muutoksen onnistumisen kaavaan C = Q x A, jossa C kuvaa onnistumista, Q käyttöönottosuunnitelman laatua ja A henkilöstön hyväksyntää ja sitoutumista muutokseen. Kertolasku ilmaisee, että puute vain toisessa tulontekijässä voi vaarantaa lopputuloksen.

Tahtituotannon käyttöönotto on systematisoitumassa

Suomalainen tahtituotanto on herättänyt kiinnostusta jo maan rajojen ulkopuolellakin. Tämä johtuu sen nopeasta yleistymisestä ja mittavista hyödyistä, joita se on tuottanut.

Tähän mennessä tahtituotantoa soveltavia hankkeita on meillä toteutettu jo satoja, ja menetelmän jalkautus on systematisoitumassa. Tutkimus selvitti, miten tahtituotannon kehitys mahdollistuisi projektitason lisäksi myös organisaatio- ja toimialatasoilla.

Tahtituotannon käyttöönotto alkaa yleensä hankekohtaisina pilotteina. Hyvät kokemukset innostavat sitouttamaan koko tuotantoketjun mukaan tahtiohjaukseen. Kun tahtituotannosta tulee yksikkö- ja organisaatiotason käytäntö, menetelmä alkaa hyödyttää systemaattisesti. Korkeimmalla tasolla tahtituotanto ja lean-ajattelu juurtuu pysyväksi ja muuttaa organisaatioiden ja mahdollisesti koko toimialan kulttuuria.

Tutkimus erittelee kolme tahtituotannon vakiintumisen menestystekijää. Ensiksi kaikkien on ymmärrettävä, mistä tahtituotannossa on kysymys ja missä sitä kannattaa käyttää. Toiseksi toimintakulttuurin on kehityttävä yhteistyötä ja kumppanuuksia suosivaksi. Kolmanneksi onnistumisista on viestittävä ja parhaita käytäntöjä jaettava toimijoiden kesken.

Henkilöstön kehittäminen on avainasemassa

Yliopistoilla ja muilla oppilaitoksilla on kaikissa muutosskenaarioissa tärkeä tehtävä. Ilman hyvää tiedollista ja taidollista pohjaa muutosta ei tapahdu. Toisaalta yritykset voivat nekin valmennuksellaan luoda maaperää uudistumiselle.

Tutkija perehtyivät yhdysvaltalaisen DPR Construction -nimisen innovatiivisen pääurakoitsijan toimintaan Kaliforniassa. DPR painottaa tahtituotannon teknisen toteutuksen ja terminologian sijaan yhteistoiminnallisuutta ja lean-ajattelun omaksumista. Yritys käyttää huomattavan määrän varoja työntekijöiden kouluttamiseen ja hyvinvointiin. Yritystason määrätietoinen kehitys on johtanut jatkuvasti kasvavaan liikevaihtoon ja liiketulokseen.

DPR:n esimerkki osoittaa, miten pitäjänteinen, uudenlaiseen kulttuuriin johtava henkilöstön kehittäminen kantaa projektikohtaista ajattelua pidemmälle.

Uusien toimintamallien käyttöönotto on organisaatiotason muutosprosessi

Tutkimus osoitti, että uudistuneiden toimintamallien jalkauttaminen tulisi nähdä määrätietoisena organisaatiotason muutosprosessina. Satunnaiset tai projektikohtaiset uudistukset eivät juurru käytännöksi saatikka toimintakulttuuriksi.

Koska rakentaminen on henkilökeskeistä teollisuutta, muutosten johtaminen on ennen kaikkea ihmisten johtamista. Toimintatapojen muutokset vaativat yleensä uutta tietoa, osaamista ja asennoitumista, joten viestintä ja koulutus on aloitettava hyvissä ajoin.

Rakennusalan toimintatapojen uudistamisen suurin haaste on projektikulttuuri. Toimintatapojen muutokset heijastuvat asiakkaisiin ja projektikumppaneihin. Näiden tarpeet ja mahdollisuudet on otettava alusta alkaen huomioon. Paras uudistus tuottaa hyötyä kaikille osapuolille.

Lue loppuraportti