Viisi asiaa, jotka johtajien on hyvä tietää tunteiden voimasta murroshetken päätöksenteossa

Tekoäly ja geopoliittiset myrskyt ravisuttavat parhaillaan lukuisia aloja tavoilla, joita yritysjohto vasta pyrkii ymmärtämään. Professori Timo Vuori on perehtynyt syvällisesti Nokian kohtalonvuosiin 2010-2011, kun matkapuhelinjätin johto joutui historiallisen ekosysteemimurroksen puristuksessa valitsemaan korvaajaa yhtiön Symbian-käyttöjärjestelmälle. Vuoren mukaan Nokian ratkaisevat hetket voivat opettaa nykyjohtajille paljon siitä, miten tunteet ajavat päätöksentekoa murroksen iskiessä – ja miten niiden vaikutus voidaan ohjata positiiviseksi käyttövoimaksi liiketoimintaa uhkaavan harharetken sijaan.

1. Isot murrokset herättävät tuskaa ja ahdistusta, jotka voivat johtaa harhaan 
   
   Kun toimialan rajat tai pelisäännöt muuttuvat, johtajien totutut käytösmallit ja uskomukset vanhenevat. Samalla paljon siitä, mitä he ovat rakentaneet, muuttuu käyttökelvottomaksi. Tämä ahdistaa, suututtaa ja pelottaa. Kun punnitaan eri vaihtoehtoja, helposti tiedostamatta suositaan niitä, jotka ylläpitävät illuusiota vanhasta suuruudesta ja tutusta toimintalogiikasta. 
   
   Nokian kohtaama murros oli digitaalisiin alustoihin siirtyminen. Kun yhtiön oma alusta ei enää ollut tarpeeksi hyvä, matkapuhelinjätin täytyi valita Microsoftin Windowsin sekä Googlen Androidin välillä. Windows vetosi Nokian johdon tunteisiin, koska sen valitseminen auttoi ylläpitämään mielikuvaa markkinajohtajan identiteetistä: Microsoft lupasi Nokialle myönnytyksiä ja osoitti neuvotteluissa imartelevaa innokkuutta, kun Googlen edustajat puolestaan ampuivat alas toiveet minkäänlaisesta erityiskohtelusta ja siten menneen johtoaseman säilyttämisestä.
    
2. Peruspilarien huojuessa kilpailukyky pitää ymmärtää laajasti
   
   Murrostilanteessa tyypillinen ja kohtalokas virhe on suuntautua liian kapeasti pärjäämään jonkin rajatun alueen tai toimintamallin sisällä huomioimatta sitä, ovatko ne edes kilpailukykyisiä suhteessa muihin vastaaviin. Nokian kohdalla yrityksen johtoa houkutti mahdollisuus jatkaa merkittävimpänä pelurina toimintakentällään, suurimpana kalana Windowsin tarjoamassa lammikossa. Androidin valinta puolestaan olisi tarkoittanut sille suhteellisen aseman menetystä uudessa ekosysteemissä. Tämä teki johdon sokeaksi sille tosiasialle, ettei sen uusi ekosysteemi itsessään ollut kilpailukykyinen – että se valitsi kuivuvan lammikon valtameren sijaan. Kun yritykset tänään pohtivat liittoutumismahdollisuuksia, edelleen liian moni valitsee “heikot” kumppanit ollakseen vahvin – ja pilaa samalla mahdollisuutensa menestyä.
    
3. Murroksen ensivaiheessa johdon on tärkeää pysähtyä, sitten antautua siedätyshoitoon
   
   Muutoksen sisäistämiselle pitää antaa aikaa ja sen herättämät tunteet hyväksyä. Aluksi hyväksyntää kannattaa rakentaa pohtimalla, mitä uudet pelisäännöt ovat ja miten ne vaikuttavat nykybisnekseen. Keskeistä on jättää seuraavien askelten suunnittelu tuonnemmaksi. 
   
   Alkuvaiheen rauhoittumisen jälkeen on aika luoda mielessä useita mahdollisimman eläväisiä kuvitelmia siitä, mitä firma voisi uudessa tilanteessa tehdä. Nämä auttavat johtoa tunnemielessä venyttelemään omia aivojaan ja poistamaan muutoksesta aiheutuvaa tuskaa, vähän samalla mekanismilla kuin fobioita taklaavassa siedätyshoidossa.
    
4. Seuraavaksi tarvitaan uusi tarkoitus, viimeiseksi brutaali kvantitatiivinen analyysi 
   
   Kun tulevaisuuden mahdollisuuksista on riittävästi fantasioitu, on aika siirtyä hahmottelemaan käsitystä siitä, mikä yrityksen olemassaolon tarkoitus voisi uudessa tilanteessa olla. Nokian virhe oli pitää liian kauan kiinni identiteetistä maailman johtavana älypuhelinvalmistajana. Jos johto olisi miettinyt avoimemmin, millaista muuta arvoa yritys voisi teknologian, verkkojen ja softan avulla tuottaa, se olisi voinut löytää uuden tiensä kivuttomammin. 
   
   Vasta näiden perusteellisten, häiritseviä tunnereaktioita purkavien mentaalijumppien jälkeen on aika brutaalin kriittiselle kvantitatiiviselle analyysille ja sen avulla parhaan suunnan valitsemiselle. Liian usein johto haluaa numerot heti ja päätyy siksi katsomaan niitä vanhojen tunteiden sävyttämien linssien läpi.
    
5. Nokian opit ovat erityisen ajankohtaisia nyt 
   
   Tekoäly järisyttää parhaillaan lukuisten yritysten toimintakenttää, mutta myös geopoliittisista jännitteistä seuraa vastaavia murroksia. Venäjän markkina on jo  suurilta osin menetetty, mutta myös kasvavat jännitteet Kiinan kanssa saattavat  johtaa siihen, että viimeisten 20–30 vuoden kuluessa luoduista toimitusketjuista ja markkinoista voidaan joutua luopumaan yhtäkkiä. Myös ilmastonmuutos ja siihen liittyvät uudet pelisäännöt siitä, mitä on ok tehdä ja mitä ei, muuttavat yritysten toimintakenttää rajusti. Parhaiten pärjäävät ne, jotka ehtivät nopeasti päivittää ajattelunsa uuteen tilanteeseen.

Timo Vuori on äskettäin julkaissut aiheesta tutkimuksen Strategic decision-making at platform transitions: The case of Nokia (2010–2011) arvostetussa Strategic Management Journal -lehdessä. Tutkimuksessa Vuori yhdessä Harvard Business Schoolin professorin Michael L. Tushmanin kanssa haastatteli laajalti Nokian vuosien 2010-2011 johtoa selvittääkseen, millaiset tunnetasolla vaikuttavat tekijät johtivat kohtalokkaaseen Windows-päätökseen.